小公司如何抢占行业龙头的市场？佳能的成功给中国企业造就的启示

20世纪70七十年代，以同事为首的American老牌跨国该公司受到日本国跨国该公司的巨大冲击。其中，第一个进入American低价的日本国该公司既不是丰田也不是丰田，而是变焦制做该公司佳能。

同事最初是该公司总部小相纸该公司。为了摆脱早先的控制，同事该公司终于通过一台新的扫描器开创了自己的世界。与此同时，佳能也遭到了早先和其他电影该公司的嘲讽。他们说是佳能为“吃胶卷的机器”，卖得越多越好。

American低价相互竞争过度，日本国低价增高。在这种情况，佳能作为主要的变焦制做该公司，之后并不需要了专业化的工业发展高架道路。但是它并无法取得好的结果。

1959年，佳能推出了同步阅读器(放声音动态)，结果工厂里的库存厂商堆积如山

1964年，佳能推出了另一款微处理器，但由于低价相互竞争和运动速度关键问题而以失败告终，这次损失了30亿日元

面对失败，当时的原计划副总理仍然论点专业化的工业发展高架道路。其后，有人要求该该公司进入原件金融业，而同事是扫描器的领导者。

那么，同事是怎样维持扫描器低价的垄断地位呢？

同事采取了过河拆桥的策略，申请了500多项专利，涵括了扫描器的却是所有部件和所有关键技术环节。如果一个跨国该公司想付钱卖给500多项专利，生产的扫描器将比他贵几倍，根本无法低价。所以后用专利技术来必要措施自己。

失败的原因:错误的计价策略。在比较丰富扫描器技术的同时，同事慢慢更高其厂商的商品价格。它引入利润最大化的计价论点，同事该公司根据意味着利润最大化的论点对扫描器的各项动态进行时计价。因此，每减少一项动态，扫描器的商品价格就会上涨。在这个过程中，同事相互竞争对手的更进一步逐渐显现出来。那些只所需有趣原件动态而又买不起高价同事厂商的消费者。他们的所需无法得到满足。

佳能开始研究同事：从同事厂商不能满足人们所需的地方开始，如果所需给以满足，就意味着总能。访问同事用户，认识到他们对现阶段厂商的不满，同时，请到了无法卖给同事扫描器的跨国该公司，认识到他们为什么无法卖给扫描器。

请到结果有几条主要原因：

根据这几个关键问题，就有认识到决关键问题的建议书：

如果这三个关键问题都化解了，我们还能生产出来吗？不必。还有许多关键问题所需化解。如果佳能生产扫描器，同事将给以回击。（低价相互竞争必须是特性的，想想别人会如何回击。）同事指出这个低价不太好，他可以在几天内制做出新厂商，他可以用一只脚踩死佳能。该怎么办？

寻找其他日本国制做该公司，SONY、佳能和奥林巴斯。所有这些扫描器制做该公司最初都大概佳能获得许可的。佳能在建筑设计了这款厂商后，向这些制做该公司引导了这款厂商的方法论和理论上:如果我们联合起来制做这款厂商，这款厂商的低价前景如何，对其他人来说有一份不太好的环境影响报告。如果你向我卖给：

1.停产时间快一年多

2.只花十分之一的整合成本

一个接一个的联盟形成了，十几个日本国制做该公司同时示范了分散遗传物质的方法论。结果，这个低价立即启动了。为什么？因为同事是该公司总部对抗十几家日本国该公司的该公司，此时的力量对比是不同的。

与此同时，佳能这样做的理论上是:消除了几家日本国该公司独立工业发展的想要。佳能再次整合它，并以十分之一的商品价格给你。你想要吗？无法无论如何不这样做。最后，这些跨国该公司从未成为你们整合的一代，我将从你们那里获得一代准许，而不是自己整合，这意味着他们默认了佳能在扫描器低价的领先地位。

比如说，在中国，每个跨国该公司都想拥有自己的工程技术能力，每个跨国该公司都不想与他人合作。之后，大量的工程技术经费被浪费了。