霍华德·安德森：我知道自己哪方面不行

，资产阶级意味着机都会，而不是压迫。乐观是主流的情绪，我自嘲受这一切所影响。

然而，仅仅作为一个寻梦者还远远不够。如果你不想在家庭中会实现憧憬，你就只无需另一套本事去把这些憧憬变变回虚幻。

一旦你能跨过憧憬的疆界，你就从憧憬中会就读而变带进一个大公司者了。这样一个新来进行业的大公司过渡阶段确实是最引人入胜的。

我最中后期并无法不想到这一点，但是我现今确信，大公司者最大的责任之一，就是把他自己的信念刻变回到行业的肌体中会，就像年幼小孩，你以挚爱和体恤开始这项岗位，如果你把仍要确的信念刻变回在他们不止，等他们长变回就让时，他们就都会采取联合行动都由的提议。

在成立行业的反复中会，你通常都会回头到岔路口。英特尔子公司的助理副总裁瑞德·格鲁夫把这称为“具体来说”。最中后期你甚至确实理智将近这一点，但当中后期的提议都会在多年之前看出其影响。

比方说，你也许能不想到自己发现了一个创建比较大、比较有意义的行业的机都会，可是为了来来进行这个机都会，你却需在兼营管理行业的方式为上有极大的扭曲。

许多大公司者启航直航的情形仍要是如此。

有些人被取而代之机都会吓住了，拒绝了它；而另外那些不能接受考验的人，又通常无法进一步提高自己的掌握灵活性以防范取而代之局面。

在行业拓展的某个过渡阶段，一个大公司者需以职业技巧谢霆锋的兼营管理方式为兼营管理子公司。当然，这偶尔与得益之道有违。早先，我就不想到需聘请在某些领域里头比我比较聪明、比较有资质的人，我需让他们来作许多提议。

我无法询问你这有多么十分困难，但如果你未能把你的信念刻变回在你周围人的心底头，你就并不需要坦率地猜疑他们去继续显然仍要确的措施。你需成立一个足够强劲的坚实来消解压力、焦虑以及拓展到过渡阶段的恐惧心理。

如果你是一个有意念的人，一个有很好的大公司者，引进兼营管理集权确实很恐惧，因为它们总是和最中后期吸引你去继续做行业的冲动形变回一种对照；但如果你不采用仍要确的程序，如果你不和别人协作策划，如果你不受雇有MBA技巧的人，那么整座大厦就有崩塌的确实。许多行业的情形仍要是如此。

20世纪9020世纪中后期，我们费尽身躯把子公司从一个意念DF行业转DF为大学本科兼营管理DF行业。但甚至就在这样继续做的时候，我们还仍要试图尽确实保留原来的行业尊严，我们的创造性和比较新自我的灵活性。

我们请来了埃里头克·弗莱姆里奇兹（加州大学洛杉矶分校一位研究行业缺陷的研究员）来导师这个转DF。他有一套方式导师行业如何解决缺陷从大公司到变回熟过渡阶段所接踵而来的更进一步和大学本科不足之处的考验。

在超市，他和我们两兄弟研究行业拓展的过渡阶段性原先和兼营信息技术。我们快速而恐惧地学都会了怎样在加速拓展中会成立规则与比较好的兼营信息技术。

最中后期，我不想抵制这些扭曲。我不是那种感兴趣条条框框的人，我胆小那些规划与章程，它们总给我某种受限制人、约束人的感觉。我惯用了在这样一来表演者展现，甩出一句“我向你们警告考验”，一跟着就把它搞定。

不久，我开始不想到，一个比较优秀的超市一定会在日常的经营和拓展中会防范随心所欲，越是有好的该组织独立机构和兼营管理集权，就越是并不需要坦率进入取而代之布景。在此反复中会我渐渐对这项原先诱发了珍惜和感激之感。

我不想到，我最后须从一个兼营经营者转变为一个精神领袖。

03

不想到你的局限所在

1994年尾中会，我不想到自己的剧情还只需便作些叠加。日复一日地兼营管理子公司维修保养不是我所希望的，因为这低于了我的大学本科灵活性以内，也并非我的天份所在。

我不想继续做的是，继续策划有远见的意念联合行动，预见今后，体验有意念的快感。这是我可以为子公司便加的价值，是我所钟挚爱的岗位。

于是在1994年6翌年，执委都会和我提议有所改善阿罗·史密斯肩负我那一部分日常兼营管理的岗位。他的官衔是总都由人和助理运营官，而我继续受聘执委都会主席和助理副总裁。几年下来，阿罗变带进一个世界级的主管，都由所有行政部门人力资源兼营管理事务。他是一个比我比较有资质兼营管理日常维修保养的人。

这一措施解放了我，让我可有比较多短时间转为其他不足之处，诸如和百事可乐子公司来进行风险合伙、品牌建设、比较新超市新设计、新产品的开发新等。

你带大一个子公司犹如带大一个小孩，十分困难的是不顾一切让他凭对人去有所改善每一个细节。多年来，我惯用于监管销售和日常收益，每天关切每家店面的兼营盈利。如果某家店哪天有与生俱来盈利，我都会找它的都由人向他（或她）声称祝贺。如果我注意到有某个弱项，我也都会告知把都由人高喊来，追踪解决缺陷的必要，促进销售。

到子公司拓展到四五百家百货公司时，我不想到自己不确实便这样的关系关切每家店的情形了。我需猜疑阿罗或是其他兼营管理不足之处来继续做这类岗位。只是却是令人沮丧，最主要咨询开发新新产品、取而代之消费市场相互竞争的都会议，我都无法参加了。

譬如这一天，我跨越那个都会议室，里头边悄悄咨询某一进程中会令人感天份的缺陷，我很不想进去和他们两兄弟咨询，但我不想到不行。我的出现都会破坏心情，而且我未能以后流行。

对我来说，挑选阿罗是一个理所当然的措施。我对他比较猜疑，以致我不确实有天份从外面引进什么人材。虽然阿罗和巴特勒·贝阿灵活性较为，各自都由子公司一半的维修保养，不过那时巴特勒·贝阿希望不能接受另一考验。

1994年尾中会，我们仍要原先向海外兼并，他不想转给这一块。于是我们创建了超市亚太地区子公司，任命巴特勒为执行长，赋予他充分的在表面上空间去开拓潜在的依然消费市场，让子公司期望量翻番。

当阿罗变带进执行长后，我又有了取而代之剧情，我称之为“领路人”。我的执委都会一职是一个四处寻找路径的剧情，而我又仍要试图为我们今后的拓展四处寻找取而代之侧向。我不想预测一下无论如何的相互竞争态势和我们子公司将要面对的策略性变局。

当某个区域都由人或是工厂都由人只无需有人对他们副手人讲话，以增强他们对子公司信念的了解到，激励他们对事业的诚意，我就都会承担这份活儿。我花了许多短时间去造访店面，去取而代之消费市场观光，增强自己的兴奋度。

这里头有一个悖论：我曾把自己便是变回一个职业技巧谢霆锋，一个行业精神领袖。但在我的灵魂里头，我自己始终是一个当年和大公司者。大概是我已传授给了许多取而代之职业技巧技巧，也无法给人这种样貌了。

超市也一样。我们制定了法制和细则，却未能以牺牲我们的意念尊严为不惜一切。如果使革新尊严陷入官僚集权本该会，我们就都会犯数百个宾夕法尼亚州行业在我们之前犯过的都只错误。

为了依然朝气，一个子公司只无需为所有这些各种类DF的人材——憧憬者、大公司者、职业技巧谢霆锋和领路人——提供一个引人入胜而有考验性的氛围。

如果继续做将近，那就确实是一个平庸的行业。我决意不让这样的不不想遭遇在超市。

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