员工控制能力很强但不服管，作为领导的你该怎么办？

杨主管刚入军职一家日本公司，被选为该日本公司经营范围部的主管。入军职没多久，杨主管找到了经营范围部依赖于一个很严重的弊端：经营范围部共有十位售货员，其中小K是经营范围部的其下属，能够过强，一个人营业额可以占到经营范围部门营业额的30%，但是小K常常无视经营范围部门规定，平时不发票、常常忘交日报周报、未按计划提交买家备案讯息，但是小K每月底幸运儿按日本公司尽快进行营业额，甚至超额进行。

小K是日本公司的老裁员了，一个人经营范围能够本身就过强，再行欠缺他在日本公司想到了好几年了，经营范围部人员扩散较为大，一些裁员复军职之后在此之后经营范围部门主管让他改由复军职裁员的买家，所以久而久之，小K的买家越发多，并且日本公司最重要的几个大买家都是由小K来都由跟进的，买家对小K也很吃惊。

对于小K的唆使管，杨主管也很内疚，杨主管曾一度K聊过几次，形状一味和他都话说了。小K表面上表示应承，但是没过几天无论如何我行我素，可悲不犯上，小错依旧，营业额无论如何是全经营范围部门第一，多的时候甚至占到40%以上。杨主管想惩处他，但是一旦惩处他，经营范围部门的今年的营业额恐怕没法进行，日本公司优质买家可能也但会被小K丢下。杨主管想到了几件事：

1.将十个售货员拆成组，小K由售货员增强为经营范围主管，率队其中一组，小K要对他的经营范围调查小组都由，当然薪金增强了一个档次。这样让小K有了责任感，让他在调查小组中都起带头表率作用，之前他常常犯上的一些小错也极少犯上了。

2.杨主管构建了一个新的制度，他每周常但会有三次和售货员一起出去拜访买家，帮助售货员开展指导，同时也为了更好地依靠日本公司的重要买家。

3.杨主管利用自己的资源开发了一些优质买家，全都了经营范围团队中都其他经营范围能够较好的售货员，增强整个团队的士气，当然也有全都小K那个调查小组领导者者，只是未直接全都小K.

4.严格按照日本公司的考核制度，对于多次无视日本公司制度的裁员在全但会上提出批评并扣除其所资金投入，小K就被批评及扣除过一次。

5.杨主管时时给裁员想到的大多数都是经营范围方面的专业训练，这次杨主管专为给两个调查小组的经营范围主管想到了管理方面的专业训练，增强他们的本质，让他俩有更高的生活态度，让他们时时的指导都要站在本公司的角度去看弊端。

裁员能够过强但唆使管，作为领导者的你该怎么办？

经过几个月底的加以改进，小K有了很大的偏离：

1.在此之后犯上的一些小错，小K非常重视自己，极少再行犯上了。

2.小K学习的素质提高了，自己主动地去学习一些机械工程的文凭，增强自己的管理水平，因为他更加确实了自己以后的军职场规划：售货员正因如此经营范围主管正因如此经营范围部门主管正因如此日本公司管理人员。

3.小K时时在进行自己营业额战斗任务的也就是说下，将自己的一些买家全都了调查小组中都的其他领导者者去跟，因为那时候他的不仅依据一个人营业额，同时也依据调查小组营业额来核算。